富士施樂所看重的，不是賣多少臺復印機，而是打印和復印的總量。所以采取加盟連鎖策略，將原來打字復印的公司，發(fā)展成合作的數(shù)碼快印店，租賃復印機給他們使用。這些數(shù)碼快印店，每復印一張，只需交施樂0.7-0.8元的服務(wù)費，維修、配件、耗材都不用操心。這種商業(yè)模式使它占領(lǐng)中國75%市場份額。

　　從1959年發(fā)明了第一臺靜電復印機開始，“施樂”以大公司和政府機關(guān)提供高復印質(zhì)量和復印數(shù)量的復印機為目標，采用較低的月租金的“租賃模式”，銷售價格昂貴的復印機，大獲成功。

　　“施樂”在1960年代和1970年代初，一直保持著復印機市場的壟斷地位，市場占有率一度高達82%，幾乎成了“復印”的代名詞。

　　為了阻止其他公司進入，“施樂”先后申請了500多項專利，幾乎囊括了復印機的全部部件和所有關(guān)鍵技術(shù)環(huán)節(jié)。當時美國的專利保護有效期為10年，“施樂”復印機關(guān)鍵技術(shù)的專利保護期限截至1976年。

　　佳能的挑戰(zhàn)

　　但“佳能”利用“施樂”在定位上對中小企業(yè)和個人用戶市場的忽視，從小型辦公和家用復印機入手后來居上。

　　1967年，“佳能”就準備進入辦公復印設(shè)備領(lǐng)域。但面對“施樂”強大的實力和幾乎無懈可擊的專利保護壁壘，一直難有作為。

　　“佳能”一方面努力在技術(shù)上有所創(chuàng)新和突破，擁有了大量專利權(quán)；另一方面，“佳能”通過對“施樂”復印機用戶的細致調(diào)查，終于發(fā)現(xiàn)了一些客戶對施樂復印機的抱怨，諸如價格昂貴、操作復雜、體積太大等。

　　為此，“佳能”決定面向小企業(yè)和個人用戶，向其提供的是價格低廉、使用方便的小型復印機?！凹涯堋被巳陼r間開發(fā)出了小型復印技術(shù)，又用三年時間生產(chǎn)出了第一款小型辦公和家用復印機產(chǎn)品，并聯(lián)合“理光”等公司殺入復印機市場，繞過了“施樂”設(shè)置的進入壁壘。

　　當“佳能”和“理光”等日本公司在1976年開始生產(chǎn)小型桌面復印機時，遭到施樂公司嘲笑。因為這種小型、廉價的復印機每分鐘所能復印的張數(shù)不夠多，而且，這種復印機不能自動送紙、裝訂、擴大或縮小復印影像的大小。

　　“佳能”抓住“施樂”定位高端市場留下的中小型復印機的巨大市場空檔，逐步逼近“施樂”的高端市場。從1976年到1981年，“施樂”在復印機市場的市場份額從82%下降到35%。

　　“施樂”后來十余年，采用“標桿管理”之類的管理方法應(yīng)對“佳能”進入家庭辦公室和小企業(yè)市場所帶來的威脅，成功地從“佳能”手中奪回過部分的市場份額，但最終沒有動搖“佳能”在這個市場中領(lǐng)導者的地位。

　　雙方的市場定位、產(chǎn)品線和商業(yè)模式越來越相似，1990年代末，“施樂”和“佳能”在競爭中打得傷痕累累：“施樂”虧損，“佳能”的利潤也幾乎為零！

　　富士施樂（中國）的商業(yè)模式

　　1962年2月，“富士膠卷株式會社”和“美國施樂公司”各出資50%，創(chuàng)建了“富士施樂株式會社”；2000年，“施樂公司”由于市場上的激烈競爭陷入低谷，進而將“富士施樂”的一部分股份轉(zhuǎn)讓，“富士”的出資比率變成了75%，,“美國施樂”則變成了25%。

　　“美國施樂”和“富士施樂”在市場范圍方面有一個界定，“美國施樂”負責北美和歐洲市場，“富士施樂”則負責亞太市場。

　　但在產(chǎn)品制造和開發(fā)方面，“富士施樂”跟“美國施樂”是合作伙伴?！案皇渴贰毕颉懊绹贰碧峁┤蚍秶漠a(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)。同時“美國施樂”則定位為高端產(chǎn)品。“富士施樂”還進一步和“美國施樂”合作，共同開發(fā)研制適合亞太地區(qū)市場的產(chǎn)品，并和“美國施樂”成立了一家合資企業(yè)。

　　1995年1月3日，“施樂”設(shè)立了“施樂（中國）有限公司”，注冊資本為3,900萬美元。這是“美國施樂公司”在中國設(shè)立的一家投資性公司。2000年12月，“美國施樂公司”以5.5億美元的價格將中國市場轉(zhuǎn)讓給“富士施樂”。翌年5月，公司更名為“富士施樂（中國）有限公司”。

　　“富士施樂”在數(shù)碼復印機市場上捷足先登。早在2001年，就成功推出了融合國際最先進計算機、圖像處理和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的“WorkCentre Pro系列數(shù)碼打印/復印機”。

　　此后，“富士施樂”停止了“模擬復印機”的研發(fā)，大力促進“模擬復印機”用戶向數(shù)碼化轉(zhuǎn)變?！案皇渴罚ㄖ袊背蔀橹袊袌錾衔┮灰患夷軌蛉嫔a(chǎn)“數(shù)碼復印機”的企業(yè)。

　　“富士施樂（中國）”把自己定位為“文件處理專家”，而不僅僅是“復印機制造商”和“維修服務(wù)提供商”。

　　“富士施樂（中國）”對“市場份額”的理解與其他企業(yè)的理解也不同。

　　復印市場的“市場份額”，可以從三個角度來計算：一個是“營業(yè)額上的市場份額”，二是在“復印量”，三是“銷售機器的臺數(shù)”。

　　“富士施樂（中國）”看重的“市場份額”，主要指的是在“營業(yè)額、打印和復印量”的占有率，而不是“復印機的銷售臺數(shù)”。

　　“富士施樂（中國）”面向不同類型的用戶提供文件處理服務(wù)，而不局限于高端客戶。它的彩色復印產(chǎn)品線豐富—從低端到高端，從辦公領(lǐng)域到印藝業(yè)。

　　業(yè)務(wù)系統(tǒng)方面，為了能向分散的普通客戶提供“文件處理服務(wù)”，“富士施樂（中國）”的彩色數(shù)碼印刷復印業(yè)務(wù)，采取了類似于“加盟連鎖”的策略，并與“融資租賃機構(gòu)”結(jié)合：在中國各地，將大量原來做打字和復印業(yè)務(wù)的公司，發(fā)展為自己的合作伙伴—“數(shù)碼快印店”。

　　合作的主要內(nèi)容是，由“富士施樂（中國）有限公司”將其數(shù)碼印刷產(chǎn)品，以“租賃方式”交給這些合作伙伴使用。租賃的時間非常靈活，可以是一年、三年甚至五年。設(shè)備價格從幾十萬到200萬不等，最近又在中國推出了總價400多萬的產(chǎn)品。

　　這些“數(shù)碼快印店”，除了要每年支付相當于產(chǎn)品價格20%以上的“本金和利息”外，還要根據(jù)印制的張數(shù)，支付“維修服務(wù)”、“配件”、“耗材”等費用。

　　例如，復印一張彩色紙，需要交給施樂0.7-0.8元的服務(wù)費。一臺數(shù)碼快印設(shè)備，前幾年每個月的印張數(shù)可以達到2-3萬張，現(xiàn)在隨著需求的迅速擴張，一臺設(shè)備平均每個月的印制量增加了近一倍。

　　此外，“富士施樂（中國）”還為這些快印店提供自己生產(chǎn)的“高檔彩色復印紙”，其質(zhì)量好，價格也是同類產(chǎn)品的3到5倍，快印店也可以選擇“富士施樂”指定的廠家的產(chǎn)品。

　　這些“數(shù)碼快印店”，通過“富士施樂（中國）”的直銷人員開發(fā)。

　　由于中國不允許制造商直接從事“租賃業(yè)務(wù)”，“富士施樂（中國）”的“融資租賃服務(wù)”通過兩家專業(yè)的租賃公司提供。

　　隨著大中型公司和政府打印需求的迅速增加，“富士施樂（中國）”開始將設(shè)備，直接租賃給他們使用。

　　在中國市場上，“富士施樂”的市場份額一度達到75%左右，在“數(shù)碼打印”和“數(shù)碼印刷設(shè)備”領(lǐng)域處于壟斷地位。

　　“施樂”通過“租賃模式”成功推出了面向大客戶的“高質(zhì)量大型復印機”；“佳能公司”通過“剃須刀－刀片”模式很好的滿足了中低端顧客分散的復印需求；而“富士施樂（中國）”則借鑒連鎖商業(yè)模式的特點，在原來租賃模式的基礎(chǔ)上，通過發(fā)展具有一定“連鎖”特點的“數(shù)碼快印店”，來捕捉各種顧客大量分散的復印需求并再獲佳績！

　　——摘自《創(chuàng)富志》2007年4月號

　　該文摘自魏煒博客

　　魏煒——北大匯豐商學院副院長、中國商業(yè)模式原創(chuàng)理論第一人、北大匯豐商學院商業(yè)模式創(chuàng)新與資本運營總裁課程學術(shù)指導